小さくはみ出す・みんなではみ出す 　イノベーティブな公共空間利活用に向けた自己変革の４つの原則

ミズベリングアドバイザーの辻田昌弘さんに、ミズベリングを始め公共空間でイノベーティブな利活用を進めるために組織人にはどのような変革が必要なのかを寄稿いただきました。

はじめに

社会経済の成熟化、住⺠ニーズの高度化・多様化という変化を受けて、ミズベを含む公共空間の整備・利活用に関しても、国と地方の関係は昨今大きな変化を遂げつつある。国と地方の関係が変れば仕事の進め方も当然変わってくるわけで、従来のように国がモデルを考えて地方がそれに従って事業を実施するというスタイルから、まずは地方で考えて国がそれを承認するというタイプの制度が増えつつあるのは、みなさんも日々実感されておられることだろう。

しかし、失礼ながら多くの地方公務員のみなさんは自ら「考える」ことに必ずしも慣れているわけではない。いわゆる「前例主義」というやつにどっぷり漬かって育ってきているからだ。しかし、よく考えてみてほしい。「成功事例のヨコ展開」とよく言われるが、成功事例はそもそもヨコ展開しないものなのである。なぜなら簡単にコピー（いわゆる「パクる」）できるようなものは往々にして二番煎じ・劣化コピーを生むだけだからだ。かつて多くの地方自治体が血道を上げた「ゆるキャラ」や「B級グルメ」がどのような末路をたどったかを振り返ってみれば、そのことがよくわかるはずだ。
成功事例とは全てが特殊解である。特殊解、つまりコピーできないからこそ、「唯一無二」だからこそ、成功事例となるのである。ということは、必要なことは「他と違うことを自分たちで考える」、つまりイノベーションを起こすことなのだ。かのアップル社の有名なスローガン「Think different」こそがイノベーションの本質だということだ。

イノベーションはもはや民間企業やアントレプレナー（起業家）だけの問題ではない。地方自治体もまた同様にイノベーティブ・マインドが求められる時代である。例えば、さまざまなユニークな施策を立て続けに打ち出し、この20年間で人口を約1,000人増やして8,600人を超えるに至ったことで全国的に注目されている北海道の東川町は、「《前例がない》《他の自治体がやっていない》《予算がない》」の3つの「ない」を言ってはいけない」というのを役場のモットーとしているという。まさに「Think different」ではないか。

では、実際にそのようなイノベーティブな自治体に変身するためにはどうしたらよいのだろうか。そのために公務員はどのように自己を変革すべきなのだろうか。筆者はそこに四つの基本原則があると考えている。

 

原則①　まずは自分たちが楽しむ・おもしろがる

そもそも楽しくない仕事からはイノベーティブな発想は生まれない。自分が楽しいと思えばそれが周囲に伝わり、多くの人を巻き込むことにつながる。その証拠に、ミズベリング・プロジェクトで毎年開催されるビッグイベント「ミズベリング・フォーラム」に登壇される地方公務員の方々は、実際にはたいへんなご苦労をされているにもかかわらず、みなさんニコニコと楽しそうでワクワク感に溢れているではないか。

経営思想家のダニエル・ピンクによれば、仕事に対するモチベーションには3つの段階があると言う。一番目（モチベーション1.0) は「生理的動機付け」で、「空腹を満たすために狩りをする」など生物としての生存本能に基づく動機付けだ。二番目（モチベーション2.0）は「アメとムチ」即ち報酬を求めたい・ 罰を避けたいといった他者からの評価に連動した動機で、「外発的動機付け」と言われる（サラリーマンや公務員の多くはここ）。これに対して、三番目のモチベーションである「モチベーション3.0」は、モチベーション2.0のように他者から与えられる動機ではなく、仕事そのものへの興味、目的、おもしろさ、喜び、満足、やりがいなどといった、自身の内面から湧き出してくる「内発的動機」に基づくものであるという。

昇進・昇給や賞罰といった他者からの評価によってコントロールされる外発的動機付け （モチベーション2.0）は、企業組織などにおいてルーティンワークを効率的に進めるには有効だが、クリエイティビティを求められるような仕事には効かないばかりか、むしろその発露を阻害する方向に働く。一方、クリエイティビティの発揮には内発的動機付け−自分や周囲の人間のために仕事をする、それも楽しみながらするというモチベーション−が有効であるというのがダニエル・ビンクの主張するところである。

 

原則②　とりあえずやってみる

私たちは通常、事業やプロジェクトを進める際に、まずは到達すべきゴール(目的)を設定し、目的を達成するためには何をすればよいかを考えて(計画)から、実行に着手する。いわゆるPDCAのP（Plan）→D（Do）だ。しかし、経営学者のサラス・サラスバシーは、優れた起業家の多くは、まずは手近なところでできることを考え、小さなアクションを起こすことから事業をスタートさせていくと言い、そのような手段ありきのいわば「手なり」のアプローチを「エフェクチュエーション」と呼んでいる。

まずは実行可能な範囲でとりあえずできることをやってみて、小さな成功体験を積み重ねることで少しずつ活動範囲を拡げていく。そうやって成功体験をひとつひとつ着実に「見える化」していくことで、周囲に影響を与え共感の輪を拡げていくのがエフェクチュエーションだ。

不確実性が高く事前の予測が困難な時代にはいくら緻密な計画を立ててもその通りにことが運ぶという保証はないし、特に地方自治体では手持ちの経営資源（財源・人員など）の制約も大きいため、大きな計画を構想するよりも、まずは実現可能なところから始めようというエフェクチュエーションのアプローチが有効であると考えられる。

 

原則③ユルいつながりを大事にする

イノベーションとは多様な情報や知識が「新結合」を起こすことから生まれるが、そうした「新結合」を促すためには、情報や知識を持つ人や企業が実際に出会うことが有効であるというのが通説である。それゆえ、多数の、そして多様な人材や企業が集積する大都市では、イノベーションの発生確率がそれだけ高まるとされる。だとすれば、人口規模の小さい地方はそれだけイノベーションの発生確率は低くなるということになるが、このハンディキャップを補完するのが「弱いつながりの強さ」である。

「弱いつながりの強さ」とは社会学者のマーク・グラノヴェッターが提唱した概念で、新規性の高い価値ある情報は、職場の同僚や自分の家族や親友といった社会的つながりが強い人々（強いつながり）よりも、ふだんあまり交流のない友人知人やちょっとした知り合いなど、社会的つながりが弱い人々（弱いつながり）からもたらされる場合が多いというものだ。

特に地方自治体のような官僚組織では「縦割り」意識が強いため、庁内、特に同じ部局内の社会的つながりは強固だ。しかしそのような「強いつながり」では情報が偏りやすく、往々にして価値観も同質化してしまいがちだ。一方、組織の外部、つまり庁内の他の部局の人たちはもとより庁外の地域住民や民間企業の人たち、さらには地域外のさまざまな人たちと、緩やかでもよいので幅広くつながることができれば、多様性に富んだ有益な情報や新たな視点を得ることが可能となる。

インターネットが普及した今日においては、SNSなどを通じて全国、いや全世界のさまざまなバックグラウンドや知見を有する人たちとつながることが可能であり、地方であることのハンディキャップは小さなものとなりつつある。

もちろんミズベリング・プロジェクトもまた全国各地で多様な取り組みにチャレンジする人たちを緩やかにつなげるプラットフォームとしての役割を担っている。ぜひとも積極的に参加・活用していただきたい。

 

原則④　好奇心を忘れない

地域活性化の成功事例では、偶然に起きた事象がその後の事業展開に大きな影響を与えるというケースがよく見受けられる。イノベーションが差異の創造であり非連続なものであるとすれば、常識の内から、あるいは予測の範囲の中からはそもそも画期的なイノベーションは生まれにくい。むしろ常識を逸脱したところ、予測を超えたところにこそイノベーションの源泉があると考えれば、「偶然」がそれをもたらすことはけっして不思議なことではない。

とはいえ、運を天に任せて「偶然」が起こるのを漫然と待っていればよいというわけではなく、偶然を自らの手元に引き寄せることが求められる。このような、偶然や奇遇を何らかの成功に結びつける才能は「セレンディピティ」と呼ばれているが、セレンディピティを高めるために重要なのが「好奇心」だ。

ノーベル化学賞を受賞した白川英樹氏は「童心をもち好奇心が旺盛で、何ごとにも興味をもち、探求に意欲を燃やせる人間は、創造性に富み、予期しなくともセレンディピティを発揮できると確信する」と述べている。眼前の課題にフォーカスして集中的に情報を収集する気持ちを「探究心」とするならば、「好奇心」とはそれよりも幅広に、自分がまだ知らないことを知りたいと思う欲求であると言えよう。そうした拡散的な関心・興味が、偶然を手元に引き寄せることにつながるのだ。

 

「はみ出し者」から「はみ出す者」へ

いっとき「スーパー公務員」「カリスマ公務員」なるものがもてはやされたが、そうした人たちの多くは、前例主義や縦割り組織という役所の「枠」をものともしない強い意志と熱い情熱を持ったいわゆる「はみ出し者」だ。しかし、「出る杭は打たれる」が基本の官僚的組織風土の下で、スーパーヒーローになれるのはごく少数。そんなイチかバチかのような彼らの生き方を模倣するのはあまりにもリスクが高すぎる。

公務員の基本はチームプレーだ。だからこそまずは「小さくはみ出す」こと、そして「みんなではみ出す」ことが大事だと筆者は考える。まずは庁内、そして庁外に「はみ出す者」の緩やかなつながりの仲間を増やし（原則③）、その仲間たちで好奇心を持って(原則④)、楽しみながら(原則①)、手近なところからそろりと小さく「はみ出し」てみる(原則②)。

「川ろうぜ（変わろうぜ）・街がえようぜ（間違えようぜ）」はそこから始まるのだ。

 

【参考文献】

ダニエル・ピンク『モチベーション3.0』(講談社 2010)

サラス・サラスバシー『エフェクチュエーション』(碩学舎 2015)